Compte Rendu Conférence: Pourquoi ne faut-il pas travailler en mode collaboratif ?

Plus de 50 personnes, 40 entreprises se sont retrouvées à l’invitation de Alter&Sys, dans le showroom de EGE, place de la Madeleine à Paris.
Comment définir le collaboratif ? L’enjeu est dans le « faire » plutôt que dans le « dire ». Paradoxalement, nous allons tenter d’en dire quelques mots à la suite du passionnant témoignage de Muriel Semeneri, Directeur Knowledge Management ESSILOR Worldwide Operations.

Pour ESSILOR, 500 entités de production dans le monde, de différentes tailles, dans différents pays, le Knowledge Management worldwide est un gros challenge : comment donner à chaque collaborateur, à chaque département ou entité, accès à la connaissance technique, et ce dans une perspective d’efficacité? Comment favoriser le partage de savoirs et de bonnes pratiques dans un contexte multiculturel, multiforme et complexe ?

Il y a une confusion entre collaboratif et le mode projet. En effet, le projet est structuré de façon formelle alors que le mode collaboratif est éminemment multiforme, variable, quasi organique et complètement spécifique à l’environnement dans lequel il se met en place.

Loin de tout esthétisme, le collaboratif est une méta-modalité pragmatique d’organisation de l’activité adaptée à un contexte complexe. Nous entendons par complexe, une situation en perpétuel mouvement, à haut niveau d’interdépendance, peu ou prou prévisible. Regard systémique oblige.

Le collaboratif a aussi un rapport avec les frontières entre les différentes entités de l’organisation. Frontière rendues extrêmement floues par la transversalité libre et espiègle qu’un travail collaboratif peut impliquer dans sa recherche de réactivité et d’expression des potentialités latentes.

L’utilisation différente de son pouvoir est aussi une expérience de lâcher prise pour le responsable. Surtout quand on a une idée de qu’il faudrait faire. Tenir bon le cap de grande délégation, savoir ronger son frein pour réfréner ses envies de dire quoi faire sont autant d’inconforts.

Alors de quoi parle-t-on précisément ? En fait, chacun a sa définition, sa représentation du travail en mode collaboratif. Et il n’est que peu d’intérêt de chercher à définir quelque chose d’aussi essentiel à contextualiser est par essence indéfinissable.

Aussi est-il plus ajusté de modestement dessiner quelques principes. Prendre des risques, s’écarter de la norme, des standards, des conventions, contrarier des fonctionnements contrôlants, heurter des processus existants, réveiller de nombreuses peurs comme par exemple ne plus se sentir utile, perdre sa place, se sentir menacé par les évolutions, se sentir menacé de devoir s’exposer, de prendre une place différente. Cette mise en mouvement incessante n’est pas de tout repos et peut parfois être source de quelques ressentiments envers soi dans l’organisation.

Engager une mise en mouvement collaboratif suppose pour le responsable une exemplarité –Charité bien ordonnée… -qui se traduira, par exemple, par mettre la main à la pâte ou dans le cambouis et saura faire le deuil de symboles statutaires, superflus et potentiellement émetteurs de contre messages fâcheux.

Le collaboratif est un pari qui induit d’inévitables et diverses zones de turbulences au sein de l’organisation. Pour retrouver une cohérence, se doter d’une vision partagée est probablement souhaitable. Accepter que les différents sous-système qui composent l’organisation évoluent selon des modalités différentes, des rythmes différents dans des contextes différents, impliquent une exigence de réajustement itératif en cycles courts.

L’état d’esprit des dirigeants, les principes qui président à un travail collaboratif constituent le terreau meuble, oxygéné, véritable ferment dans lequel poussent des éléments stratégiques différenciants tel que réactivité, agilité, créativité et engagement. Rien moins que des ingrédients clés d’un business performant dans
un contexte complexe.

Pour Alter&Sys, ces échangent mettent en exergue la diversité des enjeux des approches collaboratives à la fois à l’échelle de l’organisation, des équipes et aussi des individus. L’accompagnement de la dimension humaine est primordiale et au cas par cas, différents dispositifs peuvent faciliter le développement des compétences relationnelles (Co-dynamique équipe ou projet, Co-dynamique Talents, Co-développement en groupe de pairs, Co-dynamique Séminaire, …). La conviction d’Alter&Sys est que ces modalités d’accompagnement individuelles ou collectives n’ont de sens si elles sont ajustées en une forme spécifique et sur mesure pour répondre aux attentes des clients dans leur contexte.

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